Возможно, не все это еще понимают, но информационные технологии уже заняли видное место в ряду базовых, фундаментальных основ множества компаний. ИТ действительно могут помочь усовершенствовать и расширить деловую активность, меняя бизнес-модели и открывая новые возможности для роста и развития бизнеса.
Важнейшая задача любого ИТ-отдела любой компании состоит в поддержке базовой функциональности основного корпоративного бизнеса, которая сводится к ответам на следующие вопросы: как вы поддерживаете транзакционный бизнес, как эксплуатируете базовые коммуникационные системы и как обеспечиваете бесперебойную работу всех систем.

Раньше большинство ИТ-организаций тратило 55-65 процентов своего бюджета на поддержку текущей оперативной функциональности. В зависимости от того, рассматривала та или иная компания информационные технологии как стратегический актив или нет, этот показатель мог быть чуть выше либо чуть ниже.

Другая задача ИТ-отдела состоит в открытии новых возможностей для бизнеса. Каким образом, помимо поддержки текущей деятельности, открыть новые, полезные для компании функции? Речь может идти о  расширении объемов обработки данных, поддержке новой бизнес-модели и многом другом. И как внедрить новые возможности в повседневную работу? По моему мнению, большинство современных компаний тратит на эти цели 20-25 процентов своего ИТ-бюджета.

В результате у нас остается всего 10-20 процентов на то, чтобы учесть стратегические направления развития бизнеса. В этой области ИТ-директор должен заранее инвестировать средства в перспективные направления, чтобы подготовить ИТ-инфраструктуру к будущим требованиям. Для компании очень важно привлечь ИТ-отдел к разработке будущей стратегии на самом раннем этапе этого процесса, но заниматься  стратегией ИТ-отделу практически некогда: все время и усилия уходят на выполнение других задач. 

Наша компания поставила перед собой амбициозную цель: мы решили в течение трех-пяти лет увеличить долю стратегических расходов в своем ИТ-бюджете. В идеале было бы хорошо распределить бюджет примерно в равной пропорции между тремя главными задачами, при этом повышение эффективности текущих операций помогло бы сэкономить средства для реализации стратегических инициатив.

Едва речь заходит об амбициозных задачах, мы  слышим в ответ  набор стандартных реплик. Циники утверждают, что "мечтать не вредно", но кроме них в мире есть люди, легко загорающиеся новыми идеями. И если даже они не добьются всех намеченных целей, ситуация сдвинется с мертвой точки, и компания начнет развиваться в правильном направлении. Главное - наметить верный курс дальнейшего движения. Даже если не дойти до конца пути не удастся, дело все равно изменится к лучшему. Самая же главная перемена должна состоять в том, чтобы сместить основные усилия с поддержки существующих систем на поддержку стратегических целей бизнеса.

Мы привыкли к тому, что информационные технологии - вещь весьма жесткая, основанная на четких стандартах. И это действительно так. Однако новые технологии, например, приложения для групповой работы, нацелены, в первую очередь, на привлечение множества пользователей к сотрудничеству. При этом они не контролируют пользователей так же жестко, как раньше, а лишь рекомендуют те или иные оптимальные методы. Это требует новых методов управления и новых навыков коммуникаций, отличающихся от привычных.

В каждом отделе нашей компании мы создали так называемую структуру вовлечения (engagement structure), которая представляет собой план реализации бизнес-стратегий. Этот план предусматривает скоординированное развитие бизнеса и технологической архитектуры для достижения общей цели.

Когда мы вместе во имя общих целей разрабатываем планы развития информационно-технологической и деловой архитектуры, мы вовлекаем в общий процесс бизнесменов и ИТ-специалистов, ставя перед ними единые задачи. С этого момента наш успех означает не успешное "проталкивание" той или иной технической идеи в среде высшего руководства, а вовлечение руководства в совместную работу. Здесь очень важно с самого начала наметить главные трансформационные цели, которые будут служить маяками, подсказывающими правильные решения по информационно-технологическим инвестициям.

Наши планы состоят из нескольких частей. Во-первых, мы разрабатываем критерии оценки полученных результатов, причем это нужно делать совершенно прозрачно. Итак, мы начинаем с метрики и работаем до тех пор, пока все участники с ней не согласятся. После этого мы создаем сильные и прозрачные структуры для разработки планов и привлечения к этой разработке в нужное время тех или иных специалистов.

В процессе выполнения планов мы пользуемся разными методами, в том числе методом общей ответственности. Каждый план состоит из ряда этапов. По окончании каждого из них мы должны предоставить бизнесу новые возможности. В этих точках мы измеряем, оцениваем и корректируем свои методы, чтобы максимально повысить производительность совместной работы ИТ и бизнеса. Определение общих целей, разработка методов измерения успеха и вовлечение всех заинтересованных сторон  в разработку плана - вот что помогает нам воплотить свою стратегию в жизнь. Когда я встречаюсь с главой нашей компании Джоном Чемберсом, речь неизменно заходит о тесной связке деловой и технологической архитектуры, которые должны работать как одно целое. В этом и состоит главная цель наших планов.

Сейчас много говорят о молодом поколении, желающем получать доступ к услугам связи через множество новых устройств и систем. С одной стороны, для ИТ-директора это означает появление новых технологий, методов и возможностей, с другой - каждый ИТ-директор играет важную роль в процессе управления рисками в своей компании. Мы не только управляем рисками, но и отвечаем за некоторые аспекты общего корпоративного руководства, это неотъемлемая часть служебных обязанностей любого ИТ-директора. Но на пути эффективной реализации этих задач с помощью деловой и технологической архитектуры стоит немало сложностей. Мы должны соблюдать четкое равновесие между внедрением все новых увлекательных ИТ-функций и обеспечением их безопасности и масштабируемости. Новые функции должны решать проблемы, а не становиться источником новых проблем.

Перед нами всегда стоит задача эффективного управления старой архитектурой, особенно, в компаниях, наиболее активно внедряющих новые технологии. Бизнес должен работать на базе старой архитектуры, не мешая вам переходить к ИТ-инфраструктуре нового поколения. Максимально быстрый переход от существующей системы к идеальной инфраструктуре завтрашнего дня с той скоростью, которая нужна бизнесу и которую он готов принять - задача не из простых.

В любой компании, которая хочет использовать информационные технологии как стратегический актив, ИТ и бизнес должны работать в одной связке. Чтобы добиться этого, вам обязательно нужно заручиться поддержкой со стороны высшего руководства, которое должно понимать  значение современных технологий. С другой стороны, ваш ИТ-отдел должен в полной мере понимать цели и задачи бизнеса. Это значит, что ИТ-отдел должен лучше и разнообразнее общаться с бизнесменами. Об этом я каждый день твержу своим сотрудникам. Когда они спрашивают, что нужно усовершенствовать в первую очередь, я всегда отвечаю: ваши коммуникационные навыки. Каждый специалист нашего отдела должен быть отличным коммуникатором, при этом очень важно отказаться от технического жаргона и говорить с бизнесменами понятным им языком. Внятный разговор с другими сотрудниками - не только возможность, но и прямая обязанность ИТ-специалистов, которые находятся в уникальном положении, позволяющем понять, как взаимодействуют стратегические компоненты корпоративной системы.

ИТ-специалисты могут и обязаны передать эти знания другим сотрудникам, но для этого мы должны изменить стиль и методы общения. Думаю, большинству ИТ-отделов это вполне по силам. Но для этого им нужно иметь коммуникационные навыки для обсуждения различных аспектов бизнеса на разных уровнях своей организации.