Движущей силой преобразования бизнеса является необходимость быть гибким и быстро приспосабливаться к изменяющимся рыночным условиям и потребностям бизнеса. Бизнес-процесс – механизм, посредством которого осуществляется бизнес – представляет собой средство, с помощью которого достигается преобразование. Действенные, хорошо руководимые и управляемые бизнес-процессы обладают потенциалом к созданию конкурентного преимущества за счет повышения динамичности, удовлетворенности потребителя и производительности, снижения эксплуатационных расходов и улучшения управления. Порядок управления этими процессами в целях приведения их в соответствие с потребностями бизнеса называется Business Process Management (BPM) или, если угодно, управлением бизнес-процессами (УБП).
 
Критические бизнес-процессы, протекающие в масштабах всего предприятия, являются общеорганизационными. Соответственно, инициативы по УБП требуют активной поддержки и взаимодействия между высшим руководством и менеджерами, которые могут облегчить связь и сотрудничество на уровне всего предприятия. Только при поддержке на уровне руководства такие компании как Dell смогли использовать УБП, чтобы оптимизировать свой канал поставок для создания конкурентного преимущества.
 
УБП может использоваться для оказания влияния на преобразование бизнеса, рост, подвижность, высокую прибыльность, повышение удовлетворения потребителей и общую эффективность бизнеса. В настоящей статье содержится информация для высшего руководства о содержании, причинах, месте и способах реализации УБП.
 
Создание конкурентного превосходства посредством УБП
 
Каждое лето некот устанавливает в провинциальном городе ларек для продажи лимонада. В его действиях не просматривается последовательной стратегии маркетинга или продаж, тем не менее, потребители выстраиваются в очередь, чтобы купить его лимонад. Конкурентное преимущество этого "игрока" над более крупными предприятиями, такими как “Minute Maid”, определяется его близкими отношениями со своими покупателями (например, соседями), которые часто поощряют его предпринимательский дух, платя ему 5 долларов за 25-центовый стакан лимонада, производство которого обходится в 5 центов. Бизнес-процессы в такой схеме эффективны и действенны.
 
Если бы «Лимонад Для Соседей» когда-нибудь вырос до масштабов компании “Lemonade, Inc.”, обслуживающей тысячи или даже миллионы покупателей, потребовалось бы обеспечить персонал для таких функциональных секторов как маркетинг, продажи, бухгалтерский учет, технические вопросы, производство, финансы и трудовые ресурсы, как правило, организуемые вокруг иерархической структуры.
 
Однако, в этом случае, процессы предприятия “Lemonade, Inc.” стремились бы к тому, чтобы стать многофункциональными. Так, процесс управления заказом может включать в себя деятельность по регистрации заказа, планированию заказа, производству, складированию, распределению и обработке оплаты, что затрагивает множество функциональных областей. В этом обнаруживается рассогласование между организацией бизнеса и способом его ведения.
 
По мере роста компании "Lemonade, Inc.”, в процессы закрадываются  элементы неэффективности. Стоимость производства стакана лимонада может возрасти вследствие видов деятельности, казалось бы, не имеющих к этому отношения (например. в результате повышения стоимости найма новых сотрудников), что, в свою очередь, влияет на размер прибыли. Тогда становятся совершенно необходимыми определение и оптимизация всех неэффективных бизнес-процессов. Так, инвестиции в научные исследования могут повысить операционные расходы в краткосрочной перспективе, но обладают потенциалом к тому, чтобы обеспечить долговременное конкурентное преимущество.
 
Роль архитектуры предприятия
 
По утверждению Майкла Портера, в цепочке образования предприятием потребительской стоимости существует, в основном, два типа  деятельности: деятельность, приводящая к образованию прямой ценности для потребителя, и деятельность, косвенно поддерживающая создание такой ценности (см. “Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance,” New York: The Free Press, 1985. Переиздано с новым введением в 1998 г.). Анализируя цепочку образования стоимости и выделяя критические и некритические виды деятельности, руководство может сосредоточиться на тех областях, которые представляют конкурентное преимущество для предприятия (соответственно, инвестируя в эти направления) и  оптимизировать стоимость остальных составляющих (или даже, возможно, привлечь к их реализации сторонних исполнителей).
 
Хотя компания Dell Computer извлекает конкурентное преимущество, состоящее в быстроте выведения продукции на рынок и низких ценах, из высокой эффективности канала поставок, в последнее время этот производитель компьютерной техники испытывает проблемы с поддержкой клиентов. Можно сказать, что на рынке произошел некоторый сдвиг: все больше потребителей, не слишком разбирающихся в технических вопросах, предпочитают покупать персональные компьютеры не через Интернет, а в магазинах розничных продаж, поскольку вопросы персонального обслуживания волнуют их больше, чем цена. Конкуренты Dell могут воспользоваться слабостью этой компании, предложив превосходное обслуживание клиентов, хотя и по более высокой цене. Если Dell не перестроится, быстро приспособившись к изменяющимся условиям, такой сдвиг в предпочтениях потребителей может отрицательно сказаться на занимаемой Dell доле рынка. 
 
С помощью дисциплины и технологий, связанных с УБП, Dell  может оказаться в состоянии избежать потери доли рынка, переместив фокус своего внимания на улучшения своих процессов, ориентированных на потребителя. Такие усилия могут потребовать от компании понимания того, как взаимодействуют для создания потребительской стоимости различные операционные подразделения компании, а также разработки новых или усовершенствования существующих бизнес-процессов, влияющих на удовлетворенность потребителя.
 
Формальным подходом к пониманию совмещения различных операций является создание Архитектуры предприятия. Архитектура предприятия представляет собой «план» ведения предприятием бизнеса. В состав архитектуры предприятия входят два главных компонента:
 
•         Бизнес-архитектура, подробно определяющая то, как организация решает свои коммерческие задачи и достигает стратегических  целей
•         Технологическая архитектура, которая  идентифицирует способы использования информационных средств компании для решения ею коммерческих задач.
 
Технологическая архитектура приводится в действие бизнес-архитектурой. Области их ответственности могут быть представлены следующим образом:
 
Бизнес
 
•         Бизнесам необходимо определить, насколько хорошо в настоящее время функционирует тот или иной процесс. Первым шагом к этому является подробное изображение процесса на схематичном уровне в виде карты процесса.
•         В формальном предложении инициировать оптимизацию процесса должно уделяться внимание ожидаемой рентабельности инвестиций, срокам, управлению изменениями, управлению рисками, связи и техническому обслуживанию.
•         Для реализации некоторых возможностей могут потребоваться незначительные изменения, которые приведут к возрастающему улучшению показателей, в то время как другие могут потребовать существенных вложений в усилия по реинжинирингу.
 
Технология
 
•         Если предприятие не имеет предыдущего опыта реализации УБП, наилучшим начальным подходом является выбор какого-либо процесса, не являющегося критическим и занимающего две-три функциональные единицы.
•         Типичный проект УБП следует проверенным методам анализа и проектирования систем; более высокие шансы на успех имеет подход, предусматривающий «спиралевидное» развитие (стремящийся к постепенному прогрессу).
 
Для целей нашего рассмотрения, мы исходим из того, что Информационная архитектура (ИА) и Прикладная архитектура (ПА), часто обсуждаемые в данном контексте, относятся к бизнес- и технологической архитектуре, соответственно.
 
Бизнес-процессы представляют собой связи между бизнес- и технологической архитектурами и определяют то, как Информационные технологии (ИТ) применяются для создания потребительской стоимости. В обычном случае, бизнес-архитектура является "технологически независимой», что предполагает, что бизнес-компоненты моделируются и оптимизируются без учета технологических факторов, за исключением случаев, когда сами такие факторы обеспечивают ключевое конкурентное преимущество, как в случае с Amazon.com.
 
После того как бизнес смоделирован и оптимизирован на уровне бизнеса в бизнес-архитектуре, технологическая архитектура используется для направления эффективной реализации оптимизированных процессов, предпочтительно - за счет применения средств ИТ в различных функциональных единицах. Успешно построенные бизнес-архитектура, технологическая архитектура и связывающий их хорошо спланированный бизнес-процесс являются необходимыми условиями для организационного преобразования и регулирования бизнеса в целях получения соизмеримой рентабельности инвестиций (РИ).
 
Начать со стратегических процессов
 
Исторически, вследствие иерархической природы организационных структур и ограниченного взаимодействия между функциональными единицами, каждая из функциональных единиц закупала наилучшие приложения, которые оптимизировали ее внутренние процессы. Однако необходимость сотрудничества между функциональными единицами становится необходимой, по мере того как приобретают критическое значение управление процессами и оптимизация в масштабах всего предприятия. В связи с этим встает проблема интеграции разрозненных приложений в целях наилучшего соответствия потребностям бизнеса.
 
Традиционно для решения этой проблемы использовалась Интеграция приложений предприятия (EAI). При таком подходе, приложения соединяются друг с другом по принципу прямой связи; при этом, часто используются патентованные стандарт и протокол обмена данными, что делает весь план сложным и дорогостоящим. В последнее время более широкое распространение получил основанный на стандартах более совершенный подход, называемый Сервисно-ориентированной архитектурой (SOA). Здесь интеграция достигается за счет представления функциональности приложений в виде сервисов; при этом, с помощью гармонизированного вызова этих сервисов создаются новые приложения, именуемые комплексными приложениями.
 
Вместе с тем, реализация подхода SOA часто происходит недостаточно хорошо, так как чаще всего сервисы создаются изолированно от существующих приложений, без учета того, как и в каком деловом контексте они будут применяться. Это несколько напоминает случай, когда сначала в каком-либо районе строят дома, и лишь потом прокладывают дороги. Идеальным способом проведения интеграции является отражение требований бизнеса в бизнес-архитектуре. Требования бизнеса должны проявляться в бизнес-процессах. Последующая задача состоит в идентификации процессов, подлежащих оптимизации или управлению, и использовании УБП для этой цели.
 
Если предприятие не имеет предшествующего опыта реализации УБП, наилучшим начальным подходом является выбор какого-либо процесса, не являющегося критическим и занимающего две-три функциональные единицы. Такой «пилотный подход» помог бы идентифицировать большинство проблем, облегчив проведение последующих мер по реализации.
 
В ходе приведенного ниже рассмотрения, мы исходим из допущения того, что пилотная реализация УБП уже завершена, и команда готова к тому, чтобы приступить к критическому многофункциональному бизнес-процессу.
 
Как реализовать УБП
 
Реализация УБП должна придерживаться философии «мысли масштабно, начинай с малого, продвигайся осмотрительно». Если предположить, что испытание пробной концепции уже состоялось, и организации готова к более крупномасштабной реализации, возникает вопрос: как выбрать среди процессов предприятия процесс, подходящий для более широкой реализации?
 
Трудным первым шагом является объединение в один перечень всех бизнес-процессов, протекающих в организации. Результатом этой операции должно стать появление «директории процессов», представляющей собой перечень процессов, их входов и выходов, участников, основных видов деятельности, параметров и занятых в них функциональных участков. Следующим шагом является расположение процессов по порядку или приоритету, в оптимальном случае – в связи со стратегией бизнеса. Определение приоритетов производится через совокупность данных, поступающих от представителей функциональных участков. На практике, эта операция может отличаться от простого голосования, представляя собой более сложный метод “Delphi”, при котором заинтересованные стороны встречаются несколько раз для постепенного достижения консенсуса. Результатом является перечень отсортированных по приоритету процессов, являющихся критическими для предприятия с точки зрения оптимизации. Как правило, наивысшими приоритетами обладают процессы, являющиеся наиболее критическими для бизнеса и находящиеся в наихудшем состоянии.
 
Выбрав процесс, мы должны решить, в какой степени его необходимо улучшить. Следует ли нам улучшать его постепенно, реконструировать его или подвергнуть его полному реинжинирингу? Чтобы ответить на этот вопрос, требуется проанализировать текущее состояние, чтобы определить, насколько хорошо данный процесс функционирует в данный момент. Первым этапом анализа является отражение деталей процесса на схематичном уровне в виде карты процесса. Схематичный уровень имеет большое значение, так как он предоставляет достаточный объем базовой информации о процессе в целом, без необходимости  разбираться в мелких подробностях более низкого уровня. На этом этапе, всякий, кто имеет опыт моделирования процессов и ранее участвовал в операциях реализации, смог бы оказать помощь в выборе надлежащего уровня детализации.
 
После того как процесс схематично представлен «как есть», он становится предметом дальнейшего анализа. Существует несколько методов анализа, но обычно наилучшие результаты приносят более простые методы. Наличие карты процесса теперь может послужить исходным стимулом для обсуждения различных видов деятельности, участвующих в процессе.
 
На этом этапе, анализ приводит к двум конкретным выводам:
 
•         Каково текущее состояние процесса?
•         Какова степень требуемых улучшений, и почему?
 
Далее команда представляет официальное предложение, чтобы инициировать процесс оптимизации. Предложение должно включать в себя несколько элементов, включая ожидаемый показатель РИ, в связи с измеряемыми результатами, графиками, планом проекта, планом реализации, планом управления изменениями, планом управления рисками, планом связи и планом поддержания.
 
Теперь, когда мы идентифицировали процессы, подлежащие оптимизации, наша следующая задача заключается в определении того, в какой мере требуются улучшения. Эта задача может быть решена посредством определения заинтересованными сторонами относительных различий между состоянием «как должно быть» и состоянием «как есть». Если такое различие относительно невелико по сравнению с другими процессами, будет достаточно произвести незначительное улучшение. Если же различие относительно велико, может потребоваться реконструкция, а если оно очень велико, может оказаться необходимым полный реинжиниринг процесса.
 
Реализация УБП может быть начата сразу же после того, как процессы были идентифицированы, и был определен масштаб мер по оптимизации. Типичная реализация УБП следует проверенной методологии анализа и конструирования систем. Основные фазы этой методологии включают в себя инициацию, анализ, проектирование, реализацию, тестирование, развертывание, операции и обслуживание. Однако, вместо подхода типа "водопад" (предусматривающего продолжительные фазы), рекомендуется подход "спиралевидного" развития, предусматривающий ступенчатое продвижение к желаемым целям и обеспечивающий более высокую вероятность получения успешных результатов. При использовании повторяющегося спиралевидного подхода, команда может продемонстрировать ступенчатое повышение функциональности и РИ, одновременно обладая возможностью подстраиваться под изменяющиеся потребности бизнеса.
 
Далее приведены описания каждой фазы реализации УБП; следует учитывать, что каждая фаза может повторяться многократно:
 
Инициация: К этому времени, подлежащий управлению процесс идентифицирован. Собрана команда реализации, которая может также служить в качестве Головного центра УБП предприятия. В команду входят эксперты в соответствующих областях, бизнес-аналитики,  менеджеры проекта, менеджеры по развитию, архитекторы, программисты, консультанты, испытатели, разработчики пользовательского интерфейса (UI) и т.п. Не все участники команды немедленно приступают к работе над проектом, но в указанное время планируется их участие. Крайне важно получить поддержку на уровне руководства и определенно выраженное спонсорство. Как только план реализации завершен заинтересованными сторонами, начинается собственно реализация.
 
Потребности бизнеса: Следующим шагом являются идентификация и документирование всех требований бизнеса посредством дискуссий с бизнес-сообществом и пользователями. Документирование требований переходит к команде реализации через официальный процесс, включающий управление изменениями. Требования будут неизбежно продолжать изменяться, поэтому подход, принимаемый для реализации, должен быть гибким. Связывая требования с бизнес-архитектурой, бизнес определяет результаты и выходные данные реализации, т.е. критерий успеха.
 
Анализ: В ходе этой фазы, команде нужно получить более детальное понимание процесса. Это может быть достигнуто с помощью моделирования случаев, форумов пользователей, подробного моделирования и симулирования процесса и т.п. При использовании инкрементного метода, основная идея состоит в том, чтобы понять ровно столько, сколько достаточно, чтобы реализовать какую-либо часть целого для немедленного создания ценности. Кроме того, на этом этапе оказываются хорошо понятыми требования бизнеса.
 
Проектирование: На стадии проектирования команда создает архитектуру решения, с учетом среды разработки, требований бизнеса, а также интерфейсов как с внутренними, так и с внешними системами. При подходе SOA, решение организуется вызовом деловых и веб-сервисов через уровень процесса. Иными словами, каждый вид деятельности в потоке процесса может потенциально быть выполнен вызовом одного или более сервисов. Поток процесса «как должно быть», разработанный ранее, определяет порядок таких вызовов сервисов. Для качественного проектирования требуется идентификация поставщиков этих услуг, их интерфейсов, условий отказа и т.п.
 
Реализация: На стадии реализации команда принимает решение о среде, в которой будет выполняться процесс. Часто это предусматривает установку Системы управления бизнес-процессами (СУБП), которая помогает организовать исполняемый процесс. Кроме того, СУБП предоставляет инструменты для облегчения разработки и реализации сквозного процесса. Так, многие СУБП интегрируются с интеллектуальными ресурсами, моделированием процессов и интеграционными инструментами, являясь, кроме того, организующим двигателем бизнес-процесса.
 
Тестирование: Многие реализации терпят неудачу из-за недоработок в циклах тестирования. Если процесс имеет критическое значение для предприятия, необходимо выделить достаточное время для тестирования системы и интеграции. В оптимальном случае, для обеспечения действенности тестирования, его должен контролировать независимый отдел.
 
Развертывание: Это – стадия внедрения, в ходе которой происходит ввод новых процессов и сворачивание старых. В зависимости от критичности процесс, этот переход может быть выполнен за выходные; в альтернативном случае, старая и новая системы могут действовать параллельно в течение некоторого времени, до тех пор пока новая система не займет окончательно место старой. Развертывание также находится под контролем для обеспечения плавного перехода.
 
Операции и обслуживание: После этого система входит в стадию операций и обслуживания. На этом этапе, в то время как бизнес продолжает осуществляться, могут быть предусмотрены новые требования или структурированные изменения существующих процессов. Хотя реализация некоторых изменений требует времени, УБП допускает достаточную гибкость для того, чтобы некоторые отдельные изменения процесса вступили в силу почти немедленно, что обеспечивает быстроту адаптации.
 
Резюме
 
В настоящей статье предложен общий план выполнения бизнес-процесса. Способность управлять бизнес-процессами для создания организационной гибкости и конкурентного преимущества имеет критическое значение. Одними из основных предпосылок успешного управления многофункциональными процессами предприятия являются активная поддержка и видимое спонсорство высшего руководства.
 
После того как мы окинули беглым взглядом предприятие, отобрав процессы для управления бизнес-процессами, теперь, когда организация отправляется в путешествие по УБП, важно придерживаться правила «мысли масштабно, начинай с малого, продвигайся осмотрительно». Руководители должны быть готовы к тому, что им откроется целый ряд возможностей для усовершенствования процессов. Некоторые возможности могут потребовать незначительных изменений, которые будут приносить постепенное улучшение показателей, в то время как для других могут потребоваться существенные вложения в усилия по реинжинирингу, которые принесут существенные результаты.